セブンアンドアイがコンビニ以外の事業を売却しました。

同社は2005年に持ち株会社として発足したのですが、当初からその持ち株会社を前面に出していた時点で危うさを感じていました。

当初は傘下にセブン、ヨーカ堂、デニーズの3社がありましたが、各社のTVCMや看板でもまず初めに持ち株会社のロゴが優先して出るようになったのです。

企業防衛の観点かも知れませんが、これは消費者にとっては何の意味もありあません。　株主がどこかによって店を選ぶことなどないからです。

このような姿勢の会社であれば、各社が独立して独自に成長を果たす、という原理は働かないことは容易に想像できます。

おそらく各社の業界を見るのではなくセブンを見習え、という社風になっていったことは想像に難くありません。

その後そごう西武、バーニーズなども傘下になりますが、何もできず結局売却されています。

各社はそれぞれそれなりに強いブランド力を持っていました。　それを無視して持ち株会社のブランドだけを重視した結果が今回の売却でしょう。

ブランドを育てるためには資金が要ります。　しかし資金の出し手が表に出てはブランドにプラスはありません。

例外はブランドが大きく信用を棄損した場合です。　

不祥事で破綻したビッグモーターは伊藤忠商事の傘下に入ることを広めることで失った信用の回復には寄与することでしょう。

しかしそれ以外では株主はあくまでブランドを支える黒子でなくてはなりません。

生産性に関するニュース、ではありません。

NHKではワールドニュースで世界のニュースが見れ、ラジオではAFN(American Forces Radio)が毎時ニュースを流しています。

それらを見ていてわかる、日本のニュースとの決定的な差が３つあります。

一つ目はキャスターの数。　欧米は必ず一人です。　日本は2人から４人いることもあります。　（中国・韓国も２人)

これは単純に同じことを伝えるために２倍の人件費を使っているだけに思えます。

一人が話している間他方は黙って待っているので、皆で交代にしゃべる卒業式の贈る言葉、を思い浮かべてしまいます。

二つ目は、同じ時間内での情報量の多さです。　　話が早いことに比べ、次の話題に行く、カメラが切り替わる、その間が日本は長いのです。

速いと聞き取れない人がいるといけない、ということかもしれません。　　

一番困る人に全体を合わせる、というのはほかの場面でもよく見られます。

弱者保護は正論ですが、それにより経済の効率化が劣っていくとすれば、そのバランスを重視することが必要でしょう。

三つ目は数字です。　何か事象が起こったとき、欧米メディアはその影響をすぐ数字で画面に出します。　

数字が一番客観的に理解できるからです。　日本ではそれより感傷的な面を強調します。　

それも大切なとこですが、それで終わって現実の把握と解決から逃げるということになると困ります。

MLBが毎日見れるので野球中継でもそれがわかります。

ホームランを打つと、MLBはすぐに打球速度、飛距離が出て、あらゆる角度からのリプレイが流れますが、

日本では打たれた投手の顔が長々とアップになったりバックスクリーンに入った点数が大写しになったりです。

MLBとNPBの年俸がヒトケタ違ってしまったのも、ひとつにはこのような意識の差が積み重なった結果だともいえるでしょう。

つくずく店舗とDXは相性が悪いな、と感じることが多いです。

いわゆるデジタル化施策には大きく分けて4種類あります。

①　物流・会計等業務の効率化。　やるなら製販卸全体での商品情報一体化、RFIDの標準化までやるべきだがまだまだ中途半端。

②　広告配信内容の最適化。　センサーを使ってブッグデータを解析しという初期投資に値するほどの効果が上がらない。

③　ポイント付加、クーポン配布、アプリ登録、キャッシュレス対応。　会計にかえって時間と手間がかかる結果に。

④　その他、スマホでQRを読み込んで注文、など、業務効率化にはなってもその分消費者側に負担をかけることにもなる策。

要するに、どれも企業側の都合だけで、消費者が買い物するのが楽しくなるように、という視点で投資されていません。

バーチャルの試着、バーチャルの肌診断、売らない店なども、せっかく実店舗に来ているメリットを消しているだけです。

 これでは店舗に消費者を呼び戻すことはできません。

あくまで経営を改善するため経費を効率化する「守りの投資」に過ぎません。

必要なのは、消費者のための投資をすること。　それが売上を増やす「攻めの投資」なのです。

小売業の雄、というのは短期的には絶対的に見えても、長い目で見れば大きく変わります。

百貨店が売上規模と消費者からの期待という名実ともにトップだったのは80年代。

その後大店法の緩和により90年代にはGMS(ニチイ、ダイエー、西友、マイカル)が大型ショッピングモールを核にトップに立ちました。

現状はと言えば、コンビニ、ドラッグ、ホームセンターに加えユニクロ、ニトリのような大型専門店も含め様々な業態の大競争の時代です。

GMSの衰退の大きな原因は90年代の拡大路線での過剰投資にあります。　

しかし営業面ではGMSたる食品以外のフロアの不振が大きな原因です。

1階に食品があり、2階に衣料品、3階に家電や生活用品という構成は、消費者にとって一か所で何でも揃うとても便利な業態です、

しかしそこがモールにある専門店に劣るなら、ただのお荷物になってしまいます。　

食品と衣料品、家電、雑貨などは仕入先も違えば在庫回転率も違し売り方も違います。　

同じような業態で最強と言われるWalmartを見てみると、各カテゴリーが他の単独店と比べても品揃えと価格でも圧倒的な競争力を持っているのです。

それぞれの分野で独立しても勝てるような仕組みを作れなかったことが、全体を衰退させた大きな原因でしょう。

経営不振により外部資本が入ると、そのような不採算部門は切り捨てることを余儀なくされます。

経営的には正しくても、地元の消費者にとっては一か所で何でもそろう便利さを捨てることであり、生活の質は下がります。　とても残念なことです。

ここ10年、都心部の再開発ではその規模の大きさに反して以前のように消費者が殺到するということがなくりました。

その大きな理由は商業部分が魅力に欠けるからです。最近の開発は商業施設を作るのではなく、高層階のオフィスや住宅、ホテルが主体。

土地に加え当然建築費も跳ね上がります。　これが低層階の商業部分の賃料を高騰させるのです。

それでは今伸びている妥当な価格のテナントでは採算が合わず、ラグジュアリーブランド頼みになります。

ただラグジュアリーブランドの店舗数は限られるので、多くの商業施設はそれ以外のテナントを求めて迷走することになります。

若者向けの店、体験型の店と言っても成功例はニンテンドーやポケモンセンターなどに限られ、一時流行った「売らない店」というのも成功しているとは言えません。

このような現象はすでに海外では10年近く前に起こっており、マンハッタンでは小売店やレストランが消え、大手メーカーのショールームだらけになりました。

では消費は限界なのか。　郊外に目を転じると、イオンモールやホームセンターが超大規模な店舗でワンストップショッピングを実現しています。

圧倒的なテナント数に映画やアミューズメントはじめクリニックや習い事まで取り揃えた、いわば現代の消費の集大成のような場所になっています。

その姿は50年前の黄金時代の百貨店を彷彿とさせます。　これにアウトレットモールも加わり、日本の商業施設の上位は全て郊外に移ってしまったといえます。　

今や都心部は消費の過疎地になってしまったのです。　しかし都心部の消費者はそのような巨大施設の存在すら知りません。

この膨大な数の都心部隠れ買い物難民を救うには、商業部分の賃料を引き下げるしかありません。

住宅の高騰ばかり騒がれますが、現在住んでいる人にはこちらの方が切迫した問題です。

中間層が日々の買い物ができる街を取り戻すこと、これが求まられています。