会社の仕事の成果が一番はっきりわかるのは「営業利益率」です。

売上に対してどれくらいの儲けがある仕事なのか、を示した数字だからです。　いくら売上が伸びても、それが儲からない売上だとしたら、仕事をがんばった対価としての報酬は上がりません。　それでは仕事をやる意味がないということです。　まずこの意識を持つことが大切です。

ではどうやって営業利益を出すか？　これは売上を増やすことと経費を減らすことの二つが基本です。　　「いかにして最小の経費で最大の売上をつくるか」これが仕事の基本中の基本です。　　では最小の経費とはどこが目安になるのか？　　これには各社でほぼ固有の粗利率をもとに考えます。　　売上が立つと製品原価は必ず生じます、他の経費と違ってこれを避けることはできません。　　なので、あらかじめ決まっている粗利益率の中から、どれだけの営業利益率を出すのかを決めれば、残りが諸経費をつかっていよい範囲になるということです。　　粗利率が50%あるということは、その中から営業利益と諸経費をだすということになります。　営業利益率を10%にしたいならば、諸経費の合計は40%を超えてはいけない、この範囲内で設定して管理する、ということです。　おおまかには、粗利益の20%を営業利益として残し、のこりを諸経費に使うといったように使われます。　なので、粗利益水準によって営業利益率を水準も決まってくるのです。

粗利益水準が高い＝製造から販売まで自社で行う業態の場合、目標とする営業利益率はグローバルでは15%、日本では10%がひとつの目安になり、これを達成すれば優良企業ということができます。　　日本企業の水準は低いのにはいくつか要因があります。　　ひとつは粗利益水準の低さ。　これはブランド価値の不足によるもので、価格を上げきれてないということです。　もうひとつは業務すべてのコストの高さ、これは生産性、効率性が十分ではないというか、そのことが仕事をやるうえであまり重視されていないという問題です。　よく言われるデジタル化の遅れもひとつのわかりやすい要因ではありますが、それ以上に、各部署ですべての仕事で時間当たりどれだけの売上・または利益を生み出しているか、がわからないことが一番の原因です。　自分の仕事が時間当たりに生産する付加価値、これが自分の会社への貢献度、というのが仕事をする基本の動機になるべきですが、それすらないことが多いのが問題です。　ますは意識改革、そしてその成果が可視化できる仕組み作り、これはふたつとも大きな課題と言えます。　しかしこれこそが高収益企業への基盤です。　それにより日本企業の生産性も大きく上がり、営業利益率も向上するはずです。　　　　

売上が減ると、営業利益を確保するためには経費を削減しなければなりません。

ここを躊躇なく進めることも高収益企業となるためには大事なところです。　削れない理由はいろいろありそれぞれ正しいのですが、それでも優先すべきは営業利益の確保、この姿勢を忘れてはいけません。　経費削減は必ずできること。　できるできないは単に決断だけの問題なのです。

ここでひとつ忘れてはいけないことがあります。　経費の中には、それにより売上お向上に直結する、いわば投資的な経費があります。　店舗人件費、広告費、店舗建築費です。　　しかし経費を削減しなければならないとき、最も大きな金額を柔軟に削れるのもここなのです。　　これら経費を削ることはブランドのパワーを削ることにもなります。　長期化すると、社員のマインドまで縮み志向になってしまいます。　よって、削減に躊躇すべきではないですが、削減の期間をできるだけ短くすることが最重要のポイントです。　すこしずつ長い間、よりも大きく一度に、というほうが短期でのリカバリーを可能にします。　そして収益を回復しなるべき早く成長軌道に戻すことを目指すことが大切です。