「売れる」仕組みを「儲かる」仕組みに変える　！

「仕組み」の鍵は、見るべき指標を限定すること

2026-05-23T11:00:00+09:00

同じ目標に向かって戦略を作っているのに、結局各部署がバラバラに動き全社で一体感が得られない。

こうなってしまう原因は見ている指標の違いにあります。

目標は売上という共通のものであっても、各部署でそのために目指す指標は様々です。

担当者ごとに業務が違えばそれぞれ違った指標で管理します。

そのため全社で今何がどうなっているかを知ろうとしてもわからない、ということが起こります。

その間にも大きな無駄が生じている可能性があるわけです。

仕組みづくりの鍵は、全社共通で見るべき指標を決めることです。

各部署ではその数字の達成、改善のために動きます。

よってその数字をみれば全社の現在の進捗状況がつかめるのです。

各部署では時間とともにより細かい数字を追っていくようになります。

しかしこれはあくまで「管理データ」です。　これは無数にあります。

一方で全体を目標に進めるのに必要なのは「経営データ」

これは全社員が共有して一覧できるだけの限られたものである必要があります。

具体的に戦略毎に必要な指標をまとめると、以下の様になります。

各戦略で全社で共有すべき指標は２つあれば十分なのです。

これで仕組み化が完成します。

儲かる仕組みとは一体どういうものか？

2026-05-21T14:00:00+09:00

仕組み、というとマニュアルを思い浮かべるかもしれません。

しかしその二つは全く別物です。

マニュアルとは業務の詳細まで手順を決めてその通りに動くことを求めるもの。

一方仕組みとは「最低限の決め事で全体を目標に向かって効率的に動かす」もの。

マニュアルは個人の自由度を制限するもので、モティベーションにはなりません。

仕組みは逆に個人の自由度には制限がなく、自主性をフルに発揮できます。

ではこの「仕組み」をどうやって作るか、具体的に説明しましょう。

マーケティング戦略で目標とするのは「営業利益」とします。

これが大前提です。

仕組みはここを目指して作っていきます。

まずは「儲かる」仕組みを作ること。

次にその中心にある「売れる」仕組みを作ること。

この優先順位がとても大事なところです。　

日常の業務では可視化できる売上が最終目標になりがちです。

特に現場に近くなるほどその傾向が強まります。

だから最初に営業利益を出すための「儲かる」仕組みがあり、

次に売上を上げるための「売れる」仕組みがあるというように作るのです。

P&Lに紐付けて考えると、「儲かる」仕組みというのは、

・いかに粗利益を高めるか？

・いかに諸経費を効率化するか？

・いかに売上を高めるか？

の3つの変数があることが分かります。

この３つそれぞれに戦略を持たせるのです。

粗利益を高める、というのは、高い値入れ(マークアップ)を取りながら値引なく販売することになります。

すなわちこれこそブランド価値を上げるという戦略に他なりません。

諸経費を効率化する、というのは売上の増えないデフレ期では重要で、どこも経費削減一辺倒でした。

しかしそれでは売上向上の原資も削られる恐れがあります。　

その先には縮小均衡しかありません。

本当に必要なのは、経費の生産性の向上です。　

同じ経費でより多くの成果を上げることを目指すことが大事です。

そして売上の拡大。　これは「売れる」仕組みとして組み立てます。

これが「儲かる」仕組みの全体像です。

この仕組みの全体像を社員全員が理解することがとても大事です。

そしてこれこそが多くの企業でできていないことなのです。

トップの方針が現場に伝わらない、方針が理解されない。

各部署は一生懸命やっているのに、全体としてうまくいかない。

部署間のコミュニケーションがうまくいかない。　などなど。

これらの現象は、マーケティング戦略の全体像を共有できていないことで起こります。

まずは戦略の全体像を明確にして、社内に共有すること。

ここが儲かる仕組み作りの第一歩です。

「売れる」と「儲かる」の違いはどこにある？

2026-05-20T11:00:00+09:00

売上が増えても利益が増えない、これはなぜ起こるのでしょうか？

売上を増やすためにあらゆる施策を講じている。

その結果成果は出ているが、肝心の利益に繋がらない。

そんな時、一体何が起こっているのか？

それは利益率を犠牲にすることで売上を増やしているからではないでしょうか？

一番分かり易いのが値引きです。　値引きをすれば売上は上がります。

小売業なら特売日や夏冬のセールの時期などがあります。

その時にたくさん商材を準備しておかないと売上が取れない。

これが経験則となり、現場は「値引販売のために商品を仕入れることが一番大事」と考えるようになります。

実はこの現場の経験則が企業の利益率を下げる大きな原因になっています。

「売れる」仕組みが「儲かる」仕組みにはなってないのです。

ではどうすれば「売れる」と「儲かる」を同時に達成することができるのか？

そのカギは、P&L(損益計算書)を見れば明白です。

売上高は製品原価と粗利益で出来ています。

その粗利益から販売管理費を引いた残りが営業利益です。

これが誰もが分かる企業の損益の基本です。

では営業利益を高めるにはどうすればよいかを考えましょう。

まず売上を高めること。　これは誰でもわかります。　

しかしそれと同時に「粗利益を高める」道があることにも気づくはずです。

じつはここが盲点なのです。

では粗利益を高めるとは何をするのか？

それは「高い値付け」をして、しかも「値引きせず」に売り切ること、に尽きます。

難題に聞こえますが、実現している企業があることもわかるはずです。

たとえばラグジュアリーブランド。　通常より高い、でも値引きせずに売れる。

これが高収益の源泉になっていることは間違いありません。

それはラグジュアリーブランドだから出来る事、ではありません。

実はブランドはどの企業にもあります。　

それに気づいていない、もしくは活用する価値に気づいていないだけです。

これこそが「売れる」仕組みを「儲かる」仕組みに変えるためのポイントなのです。

自社のブランド価値を自らが尊重しないなら、いくら売れても利益につながることはないでしょう。

上の表に戻ると、ブランド価値の向上を意識しないと、営業利益を上げる方法は原価の削減か販管費の削減しかありません。

この道を進むとその先に待っているのは縮小均衡です。　

永遠にコスト削減を続けるしかなくなります。

売上を作る大前提として、ブランド価値を高めることを置く。

その価値を売値に反映させ、値引することなく販売する。

これを仕組みの中に組み込むことにより、「儲かる」仕組みが完成します。

「マーケティング」は利益につながるのか？

2026-05-19T11:00:00+09:00

企業の「経営」とは何か？　突き詰めれば「資産」を「利益」に変えることだと言えます。

企業には一般に「ヒト」「モノ」「カネ」と言われる資産があります。

ならばそれぞれの資産を利益に変えるために、戦略が必要ですね。

ヒトから利益を生み出す、それは「人材戦略」

カネを利益に変えるのが「財務戦略」

そして企業活動の基盤であるモノを利益に変える戦略、

それこそが経営の根幹を作る「マーケティング戦略」です。

ところがこの概念はあまり一般的に認識されていないことが多いようです。

まずマーケティングという言葉が狭い意味＝広告宣伝の部署として使われることが多いこと。

もう一つは組織の問題。　マーケティングに関わる部署は幅広く、それぞれが独立していてひとまとめにする組織や役職がないことが多いという理由です。

小さな組織なら企業のトップがその役割を果たすことも多いでしょう。

しかし企業の成長とともに各組織が大きくなると、統一したマーケティング戦略がとりにくくなります。

企業の全体最適より組織ごとの部分最適が優先されるようになってしまうのです。

成長とともに売上や利益を効率的に生み出すのが難しくなるのはこのためです。

利益に問題が出てくる前に、社員全員にマーケティング戦略が「見える」仕組みを作っておくこと。

これが継続的な成長のためには欠かせない、とても重要な要素なのです。

成長の過程で必ず当たる高い壁、それをどう乗り越えるか？

2026-05-08T11:43:00+09:00

順調に成長してきて、人も増え組織も大きくなった。

しかし最近ちょっとおかしい。

・　売上は伸びても肝心な利益が伸びなくなった。

・　各部署でいろいろな施策をやっているが結果が出ない。

・　トップの指示が各現場まで徹底できなくなってきた。

・　現場では会社の方針に対する不満が増えてきた。

組織が小さいうちは全ての部署がひとつにまとまっています。

しかし人も組織も増えると役職や部署ごとに独自の動きをしてきます。

すると各部署ごとの目標の方を優先するようになってくるのです。

これでは互いに話が通じなくなります。

なぜ現場はトップの経営方針を理解してくれないのか？

トップはなぜ現場の状況をわかってないことばかりやるのか？

お互いに不満がたまり、信頼関係が崩れ、深い溝ができてしまいます。

これを打破するためには全社に通じる「共通言語」を作る必要があります。

それが「数字」です。　

難しいことではありません。

売上も利益も会社の業績は数字でできています。

全ての施策を「裏付けのある数字で語る」こと。

それが全部署に通じる共通言語になるのです。

いや、数字ならある。　各部署でちゃんと見ている。

そう、数字は埋もれるほどあるはずです。

しかも各部署でだんだん細かく管理するようになり、

担当者以外では扱えないほどになっていくものです。

これでは各部署で異言語を使っているようなもの。

互いの理解を得るのは難しいでしょう。

大事なことは、トップから現場までが同じ数字を見て、

同じ使命感を持って各自の業務にあたること。

そのための絞られた数字、誰でもわかる根拠のある数字を

抽出し、周知することがとても重要なのです。

現場に膨大にあるのは「管理データ」

全社で共有すべき「経営データ」とは別物です。

成長が踊り場になるのは、決して事業の限界ではありません。

組織が複雑になるにつれて多言語化してしまったという構造の問題なのです。

店舗の未来

2025-10-02T14:29:00+09:00

コロナ化を経て消費者の購入場所は多様化し、それに伴い出店場所も多様化しました。

まずは多くの人にとってネットが買回り品でも選択肢になりました。

ファッションや雑貨、化粧品などはいろいろ見て比較して回って購買したい。

だから「買回り品」と言われます。

ネットは本来買うものが決まっていない買回り品などには使いにくいのが弱点でした。

しかし店舗がロックダウンで閉まる中、ネットでは比較サイトや口コミなどを使えば

店舗の代替になることがわかり、新たな選択肢に浮上しました。

そして開業の投資などハードルが低いこともあり、新たな小売店はネット専業でスタート

するのも当たり前になってきました。

一方で店舗は人手不足に直面し、さらに建築費、賃料、人件費などすべての経費も高騰と、

先行きは暗い話ばかりです。

このまま小売りはネットにどんどんシフトしていくのでしょうか？

世の中を見てみると、音楽はレコードが復活しライブは活況、映画上演も復活、と

早くからデジタル化が進んだ分野では逆流ともいえる動きが出てきています。

そしてさらにAiの急速な普及。　

こう見るとリアルに人と触れる実店舗の価値は一段と高まると見てよさそうです。

今もネット化率は１０％台なのが現実です。　まだ市場の大きさがケタ違いなのです。

そうなると問題は。小売企業がその流れに乗れる戦略を打ち出せるかどうか、です。

それには、「人間が接客する」価値を企業側が再評価することが欠かせません。

いままで販売スタッフを「店番」「在庫仕分け者」「レジ作業者」の扱いをしていたなら、

今後は自動化するしか道はありません。

しかし接客に価値を見いだし、教育し投資をしてきた多くの企業にとっては、

むしろこれからが大きなチャンスなのです。

テレワークの価値

2025-09-26T10:01:00+09:00

テレワークか、原則出社か、は今よく議論されます。

よく考えるとテレワークの導入とは、日本のサラリーマンにとって会社に

捧げていた通勤時間と労力を取り戻した、という画期的な出来事だったのです。

長時間の低賃金労働でもストもせず従っていたサラリーマンが、毎日2時間

自分のために使える時間を勝ち取った。

これは過去に例がないほどの労働環境をめぐる一大成果です。

だからこの権利を手放す理由などありません。

一方会社側は、出社回帰の理由としてコミュニケーションの不足や生産性の低下を挙げます。

すべて管理者側の視点です。　

しかしこれらは工夫することで解決方法はいくらでも見つかりそうです。

前提として日本人は、誰も見てなくてもちゃんと仕事をやるという動機を強く持っています。

同調圧力などと言われ上司が帰るまで帰れない、などネガティブなところが強調されがち

ですが、ここが欧米と違う、素晴らしいところです。

せっかく勝ち取ったテレワークを手放してはいけません。

セブンアンドアイはなぜ失敗したか

2025-09-03T14:48:00+09:00

セブンアンドアイがコンビニ以外の事業を売却しました。

同社は2005年に持ち株会社として発足したのですが、当初からその持ち株会社を前面に出していた時点で危うさを感じていました。

当初は傘下にセブン、ヨーカ堂、デニーズの3社がありましたが、各社のTVCMや看板でもまず初めに持ち株会社のロゴが優先して出るようになったのです。

企業防衛の観点かも知れませんが、これは消費者にとっては何の意味もありあません。　株主がどこかによって店を選ぶことなどないからです。

このような姿勢の会社であれば、各社が独立して独自に成長を果たす、という原理は働かないことは容易に想像できます。

おそらく各社の業界を見るのではなくセブンを見習え、という社風になっていったことは想像に難くありません。

その後そごう西武、バーニーズなども傘下になりますが、何もできず結局売却されています。

各社はそれぞれそれなりに強いブランド力を持っていました。　それを無視して持ち株会社のブランドだけを重視した結果が今回の売却でしょう。

ブランドを育てるためには資金が要ります。　しかし資金の出し手が表に出てはブランドにプラスはありません。

例外はブランドが大きく信用を棄損した場合です。　

不祥事で破綻したビッグモーターは伊藤忠商事の傘下に入ることを広めることで失った信用の回復には寄与することでしょう。

しかしそれ以外では株主はあくまでブランドを支える黒子でなくてはなりません。

ニュースに見る生産性

2025-09-03T14:26:00+09:00

生産性に関するニュース、ではありません。

NHKではワールドニュースで世界のニュースが見れ、ラジオではAFN(American Forces Radio)が毎時ニュースを流しています。

それらを見ていてわかる、日本のニュースとの決定的な差が３つあります。

一つ目はキャスターの数。　欧米は必ず一人です。　日本は2人から４人いることもあります。　（中国・韓国も２人)

これは単純に同じことを伝えるために２倍の人件費を使っているだけに思えます。

一人が話している間他方は黙って待っているので、皆で交代にしゃべる卒業式の贈る言葉、を思い浮かべてしまいます。

二つ目は、同じ時間内での情報量の多さです。　　話が早いことに比べ、次の話題に行く、カメラが切り替わる、その間が日本は長いのです。

速いと聞き取れない人がいるといけない、ということかもしれません。　　

一番困る人に全体を合わせる、というのはほかの場面でもよく見られます。

弱者保護は正論ですが、それにより経済の効率化が劣っていくとすれば、そのバランスを重視することが必要でしょう。

三つ目は数字です。　何か事象が起こったとき、欧米メディアはその影響をすぐ数字で画面に出します。　

数字が一番客観的に理解できるからです。　日本ではそれより感傷的な面を強調します。　

それも大切なとこですが、それで終わって現実の把握と解決から逃げるということになると困ります。

MLBが毎日見れるので野球中継でもそれがわかります。

ホームランを打つと、MLBはすぐに打球速度、飛距離が出て、あらゆる角度からのリプレイが流れますが、

日本では打たれた投手の顔が長々とアップになったりバックスクリーンに入った点数が大写しになったりです。

MLBとNPBの年俸がヒトケタ違ってしまったのも、ひとつにはこのような意識の差が積み重なった結果だともいえるでしょう。

デジタル化は誰のため？

2025-09-03T14:05:00+09:00

つくずく店舗とDXは相性が悪いな、と感じることが多いです。

いわゆるデジタル化施策には大きく分けて4種類あります。

①　物流・会計等業務の効率化。　やるなら製販卸全体での商品情報一体化、RFIDの標準化までやるべきだがまだまだ中途半端。

②　広告配信内容の最適化。　センサーを使ってブッグデータを解析しという初期投資に値するほどの効果が上がらない。

③　ポイント付加、クーポン配布、アプリ登録、キャッシュレス対応。　会計にかえって時間と手間がかかる結果に。

④　その他、スマホでQRを読み込んで注文、など、業務効率化にはなってもその分消費者側に負担をかけることにもなる策。

要するに、どれも企業側の都合だけで、消費者が買い物するのが楽しくなるように、という視点で投資されていません。

バーチャルの試着、バーチャルの肌診断、売らない店なども、せっかく実店舗に来ているメリットを消しているだけです。

これでは店舗に消費者を呼び戻すことはできません。

あくまで経営を改善するため経費を効率化する「守りの投資」に過ぎません。

必要なのは、消費者のための投資をすること。　それが売上を増やす「攻めの投資」なのです。

GMSはなぜ衰退したのか

2025-09-03T11:04:00+09:00

小売業の雄、というのは短期的には絶対的に見えても、長い目で見れば大きく変わります。

百貨店が売上規模と消費者からの期待という名実ともにトップだったのは80年代。

その後大店法の緩和により90年代にはGMS(ニチイ、ダイエー、西友、マイカル)が大型ショッピングモールを核にトップに立ちました。

現状はと言えば、コンビニ、ドラッグ、ホームセンターに加えユニクロ、ニトリのような大型専門店も含め様々な業態の大競争の時代です。

GMSの衰退の大きな原因は90年代の拡大路線での過剰投資にあります。　

しかし営業面ではGMSたる食品以外のフロアの不振が大きな原因です。

1階に食品があり、2階に衣料品、3階に家電や生活用品という構成は、消費者にとって一か所で何でも揃うとても便利な業態です、

しかしそこがモールにある専門店に劣るなら、ただのお荷物になってしまいます。　

食品と衣料品、家電、雑貨などは仕入先も違えば在庫回転率も違し売り方も違います。　

同じような業態で最強と言われるWalmartを見てみると、各カテゴリーが他の単独店と比べても品揃えと価格でも圧倒的な競争力を持っているのです。

それぞれの分野で独立しても勝てるような仕組みを作れなかったことが、全体を衰退させた大きな原因でしょう。

経営不振により外部資本が入ると、そのような不採算部門は切り捨てることを余儀なくされます。

経営的には正しくても、地元の消費者にとっては一か所で何でもそろう便利さを捨てることであり、生活の質は下がります。　とても残念なことです。

都心の再開発の岐路

2025-09-02T13:14:00+09:00

ここ10年、都心部の再開発ではその規模の大きさに反して以前のように消費者が殺到するということがなくりました。

その大きな理由は商業部分が魅力に欠けるからです。最近の開発は商業施設を作るのではなく、高層階のオフィスや住宅、ホテルが主体。

土地に加え当然建築費も跳ね上がります。　これが低層階の商業部分の賃料を高騰させるのです。

それでは今伸びている妥当な価格のテナントでは採算が合わず、ラグジュアリーブランド頼みになります。

ただラグジュアリーブランドの店舗数は限られるので、多くの商業施設はそれ以外のテナントを求めて迷走することになります。

若者向けの店、体験型の店と言っても成功例はニンテンドーやポケモンセンターなどに限られ、一時流行った「売らない店」というのも成功しているとは言えません。

このような現象はすでに海外では10年近く前に起こっており、マンハッタンでは小売店やレストランが消え、大手メーカーのショールームだらけになりました。

では消費は限界なのか。　郊外に目を転じると、イオンモールやホームセンターが超大規模な店舗でワンストップショッピングを実現しています。

圧倒的なテナント数に映画やアミューズメントはじめクリニックや習い事まで取り揃えた、いわば現代の消費の集大成のような場所になっています。

その姿は50年前の黄金時代の百貨店を彷彿とさせます。　これにアウトレットモールも加わり、日本の商業施設の上位は全て郊外に移ってしまったといえます。　

今や都心部は消費の過疎地になってしまったのです。　しかし都心部の消費者はそのような巨大施設の存在すら知りません。

この膨大な数の都心部隠れ買い物難民を救うには、商業部分の賃料を引き下げるしかありません。

住宅の高騰ばかり騒がれますが、現在住んでいる人にはこちらの方が切迫した問題です。

中間層が日々の買い物ができる街を取り戻すこと、これが求まられています。

ブランドは誰でも創れるものなのか？

2025-09-01T10:23:00+09:00

ブランドは特殊な企業しかできないこと。　そう思っていませんか？

実はブランドは売上に必要な基礎であり、またどんな企業でも持っているのです。

モノが不足している時代にはとにかく調達できることが最優先。

次に選択肢ができてきたら、安さが選択のポイントになります。

さらに進化すると今度は価格に加えて品質の高さで比較します。

そしてモノが余る現在では何かそれ以上の価値が求められます。

それがブランドです。　　

すでにブランドが商品選択の最重要ポイントになっているのです。

ではブランドとは何か？　という本質的なことろをお話ししましょう。

ブランドの本質とは、「創業者の持つ世界観」です。

成功したブランドには必ず創業者の「この価値を消費者に届けたい」という

生涯を掛けた情熱があります。

その世界観に消費者が共感したとき、「価値」が「ブランド」になるのです。

このブランド持つ世界観が商品に特別な価値を与えます。

そして共感した消費者とは強い感情的な絆＝ブランド・ロイヤルティが生まれます。

こうなると流行なんかには左右されない強さを持てます。

あなたの会社で「この価値を消費者に届けたいという情熱」は何でしょう？

それをはっきり決めることがブランドを創ることになるのです。

野菜売り場で生産者の情報があると安心して買ってしまう、これがブランドの力です。

この価値が大きい程、高い値付けが可能になります。　

ブランドはこうして創るものです。

結果を出すのに残業はいらない

2025-07-04T11:45:00+09:00

結果を出す、これは誰もが持つ目標。　企業では「利益を出す」こと。

そのためにどうすればよいか？　果てしなく長い時間働けば出来るでしょう。

でも働く身になればそんな生活を送りたくはないはずです。

そもそも残業と言うのは、「納期遅れをした上に単価が上がります」という仕入れ先のようなもの。

誰もそんなところに仕事は頼みたくはないはず。

そもそも結果を出すために残業するのは会社から見ても目的に合わないのです。

ならば、最短の時間と労力で利益を出すことを考えなければなりません。

そのために必要なのは、「数字に基づき意思決定をマニュアル化する」ことです。

なぜ時間がかかるのか？　それはひとえに意思決定までに余計なことをやりすぎているからです。

それも人によって違うので、皆が違う回り道を通っていることになります。

見るべき数字を絞り、意思決定を単純化することで、業務は驚くほど単純化できます。

最初は物足りなく思うほどでしょう。　しかしそれはいかに無駄な作業に時間をかけていたかの証です。

浮いた時間でイノベーションが生まれるでしょう。　

そして、一刻も早く帰りましょう！　

高い利益率を実現するために必要なこととは？

2025-05-24T14:33:00+09:00

ポイントは３つ。　「ブランド」・「LTV」・「アイコン商品」

ブランドは高い粗利益を生むための武器。　

商品の背後にある作り手の想いーどんな価値を提供しようとしているのか。

そのためにどれだけ尽力しているかというストーリー。

これがあることで、商品に物理的な価値を超える値付けーブランド化ができる。

売上で目指すのは顧客の生涯価値（LTV)の最大化。　

まず新客の獲得から始まって、それが既存客となり長く関係が続くことで利益をもたらしてくれる。

だから新客の獲得とリピーター活性化のための施策は全くの別物。

この両立を考えることが大切。

売上は最も売れる商品の強さで決まる。

理想は金額も個数もNo.1のアイコン商品を生み出すこと。

アイコン商品を徹底的に磨いてさらに強化することが売上向上への一番の早道。

そしてその繁栄は長く続く。

ターゲットが変わった

2025-05-19T10:21:00+09:00

物価が上がっています。　米不足もあって外食は軒並み高くなっています。　

その中でもスイーツは特に高くなっていますが販売は好調なようです。

ケーキは1000円越えが珍しくなくなりかき氷など2-3000円でも驚かなくなってきています。

ホテルビュッフェでもランチよりアフタヌーンティーの方が高いということも起きています。

明らかに経費高騰だけが理由ではないはずですが、その要因はなんでしょう？

まずひとつは朝昼晩必需の食事ではなく、プラスアルファであること。

生活に付加価値を加える存在であることです。　電化製品や車はすでに行き渡って新たな付加価値ではなくなっています。

モノから体験へと消費が移る、と言われて久しいですが、こんな身近にもあったのです。

次にそれを支えているのが20代中心とした若い世代であること。　

若者は物を買わない、お金を使わないと言われてきました。

その結果どこの商業施設に行ってもみな「3-40代の働く女性」をターゲットにした店ばかりです。

若者には買う店がないのです。　だから仕方なくネットで買っていたのです。

だから「売らない店」を作るなんていうのはただの勘違い。

しかし彼らは賃金も上がり一番使えるお金を持っています。　

今やバブル時代のように若者が消費のトレンドを作るようになっているのです。

今の生活にプラスの付加価値を与えるものを20代に向けて届ける事。

これがこれからの重要なターゲットです。

高級品はコスパがいい

2025-05-07T10:02:00+09:00

高額品が売れています。

二極化に伴う富裕層の増加の結果、だけではなく、実は高額品はコスパで選ばれているのです。

それはリセールマーケット、いわゆる中古品の流通が活況になっていることによります。　　中古品市場が活性化すると、中古品の買取相場（リセールバリュー）が上がります。　たとえば100万円の時計を買うとします。　10万円でも同等な機能の時計は買えますからかなりの高額には違いありません。　

しかし3年後に90万円で買い取りしてもらえるとすればどうでしょう。　実質的な支出は10万円になります。　そう、100万円の値札が付いていても、リセールバリューを考えるとその値段は10万円に見えるのです。　100万円のものが10万円で買えるなら、それはかなりのコスパと言えますね。

良いものを安く、という従来の発想では10万円の時計と同等のものを1万円で売れるように作るでしょう。　コスパの良さで確実に支持されます。　しかしコスパを追求するなら、今は100万円で売れる時計を作る、という方向もあるのです。

日本企業のマーケティングに必要なこと

2025-04-24T09:37:00+09:00

外資企業の方々と話すと、よく「日本企業にはマーケティングがない」という指摘を聞きます。　　本来マーケティングとは営業利益を出すための施策全てを指しますが、日本でマーケティングと言えば狭い意味の広告宣伝を指すことの方が多いでしょう。　　日本語では営業戦略がそれに近いのですが、営業と言うとこれまたB2Bの営業を想像しがちです。　　このように用語自体があやふやなことからも本来のマーケティングへの意識が希薄だということががわかります。　　このことが経営上は生産性や利益率の差になって表れているとも考えられます。　　

では具体的に何が足りないのか。　　私の様々な外資企業との協業の経験から考えると、足りないのはブランド、データ、粗利益の３つが挙げられます。　　

ではどうすればよいか。　何かベンチマークとすべきものを探してみましょう。

ブランドについてはヨーロッパ特にフランス企業のブランド管理が挙げられます。　　なぜならラグジュアリーブランドビジネスはフランスの基幹産業だからです。　　アメリカはIT産業、日本やドイツは自動車、これら国の基幹産業は利益を出す術を極めています。　　それが国益に直結するからです。　　

データについては無店舗販売今ではEコマース企業のデータベースマーケティングがベンチマークとなるでしょう。

粗利益については、アメリカの小売業で一般的に行われているマーチャントマージンの管理手法が優れています。

そしてこれらを統合して営業利益に至る一貫したプロセスを示すことで、マーケティング力は著しく向上するはずです。

出版準備中

2025-02-26T11:39:00+09:00

40年来の経験から導いた「利益を出すために重要な24の数式」の出版が近づいてきました。

カタログ通販時代以来の校正、しかも200ページにわたる校正は、2か月に渡る気の遠くなるような作業でした。

そんな中、表紙の素晴らしいデザイン案が出てきたところで、現実感と期待感が一気に高まりました。

数式といっても内容は重要な数字を要素に分解し、各要素に対して適切な施策を打つ、という極めてシンプルな考え方。

結果が数字で検証できるので、誰がいつやっても同じように結果を高めることができる、それが一番の特長です。

あとは最終チェックを残すのみ！

「稼ぐ力」は「生産性の高さ」

2024-02-12T11:19:00+09:00

企業の成長には売上ではなく利益が必要だ。　売上が上がらないと当然利益も上がらないが、売上はあくまで通過点。

売上ではなく、利益を上げる力が「稼ぐ力」になる。　なので稼ぐ力の指標として「営業利益率」が使われる。

生産性とは、時間あたりの利益「営業利益／時間」であるが、実務の中で直感的にわかりにくい。

なのでこれを分解して「営業利益／売上　X　売上／時間」すなわち、「営業利益率」と「時間当たりの売上高」に分けて考える。　そう、営業利益率を上げることと、時間当たりの売上を増やすことを両方やることなのだ。

営業利益率を意識すれば、売上だけを見ずに常に利益率を上げることを考える。　そうすれば自然と利益率の高いビジネスへのシフトが起こる。

売上を伸ばすだけでなく、そこにかかる時間を短くするという意識を持てば、いたずらに残業したり必要以上に精度を上げたりせずにスピードを上げる必要が出てくる。　そう、意思決定の速さが貴重なのもここから来ている。　

生産性を上げる、という言葉だけでなく、実際の数字を挙げてどこをどうするという意識を持つことで初めて具体的な改革が生まれてくる。

数字で検証しよう

2024-01-29T15:55:00+09:00

能登の震災から一か月近くたつ。　まだライフラインも復旧していない状態だが、今後の復興には１兆円以上が必要とされている。　阪神淡路では約10兆円、東日本では15兆円が復興に使われたといわれている。　

この金額は、あとからいろいろ集計するとこうだ、という感じで世の中にでていきてる。　当初計画での必要資金見積額とその根拠は妥当か。　途中段階での進捗チェックと計画の修正が必要か。　これらについて大きく報じられて議論にならないのは、世論が無関心だからに尽きる。　世の中が関心を寄せるのは発生当初の無残な姿や途方に暮れる人たちの映像。　その時の義援金やボランティア活動をやることで満足しやがて忘れてしまう。

しかし肝心な復興はそのあと始まるのだ。　そしてその費用はとてつもなく大きく、我々が働いた法人税と所得税によってしか捻出することはできない。　その意味で国民は長年にわたり税金の形で復興支援をしている。　しかしその使われ方に無関心では「被災地に心を寄せている」とはとてもいえないのではないか。　数字で検証することをクセにしないと、物事を情緒的で表面的なところしか見れなくなってしまう。　

数字で現場がわかるのか？

2023-11-26T14:56:00+09:00

営業の現場にはいろいろな数字があります。　たとえシステム的に数字を集計していなくてもPOSデータがあったり、少なくとも出荷データはあるはずです。　それらを重視せず主観的な意思決定が優先される理由のひとつに、「数字を見ても現場はわからない」というのがあります。　確かに経験に基づく勘は貴重で、おおむね正しいと思います。　でもそれは過去のデータの記憶に基づくもの。　データでは現場はわからないという根拠にはなりません。　もしそうなら、集めるデータやその見方に問題があるわけで、そこを修正すればよいはずです。　そうすれば経験に頼る判断よりも正確に現場を把握できるのです。

もう一つ、主観的な意思決定は部下の思考力を奪います。　上の言うことだけを聞いていればよい、という仕事になるしかないからです。　そうなると、成長は年数の長さによる経験の蓄積と人脈だけになります。　今の時代、そんなに悠長に自身のキャリアプランを考える人はいません。　もっと成長を実感できるところに行ってしまうのは自然なことです。

データに基づく営業思考は貴重なノウハウとして蓄積されていきます。　客観的なデータを元に判断すればいいので、自分で意思決定をすることが可能になります。　これは大きな成長と同時にやりがいにつながります。　　

リーダーシップと人間力

2023-02-08T17:06:00+09:00

リーダーにとって最も大事な能力は何か？　こう聞かれたとき、「人間力」というのはひとつの答えになるでしょう。　

では人間力とは何か？　懐の深さ、思慮深さ、行いの正しさ、広い視野と見識、などいろんなことが合わさって、この人にならついていこうと思わせるような力、を思い浮かべるのではないでしょうか。　

ならばリーダーを育成するには人間力を鍛えることが一番大事なこと、でしょうか？　　残念ながら人間力というのはそう簡単に身につくものではありません。　それには長きにわたり多くの人生経験が必要です。　人に教えることを仕事として訓練していない社員がリーダーを育成しなければならない、しかもその地位についてすぐに発揮できるようなリーダーシップを身につけさせなければならない状況で、人間力を一から鍛えている余裕はありません。

リーダーには地位についてすぐにリーダーシップを発揮してもらわなければなりません。　だから仕事で必要なリーダーシップは業務知識と同じように業務として身に着けることができるものでないといけないのです。　

人間力のあるリーダーが持つものは「人望」です。　たとえ業務を離れても人としての信頼は変わらず頼りにされていく、というものです。　しかし業務としてのリーダーシップを身につければ、仕事をする上での「信頼」は得ることはできます。　仕事上はそれで充分なのです。　リーダーとして果たすべき業務ができていれば、リーダーとして自信を持つべきです。　そして時間をかけて人間力をつけて、人望のあるリーダーを目指していくべきでしょう。　

「新規」と「既存」の法則

2023-01-14T17:02:00+09:00

経営の対象はそれそれが新規と既存に分けられます。　商品なら新商品と既存の定番。　顧客なら新客と既存客。　店舗は新店と既存店など。

実はこれを分けて考えることはとても重要なのです。　なぜならそこに、「新規へ投資は既存からの利益から」という鉄則があるからです。

新規は企業の成長にとって欠かせないものですが、結果がどうなるかわからないリスクがあります。　大きな投資が必要なのにその費用効率は決して高くない。　そしてそれを賄う利益は常に既存のビジネスだけから生まれてくるということです。　このサイクルを正しく理解することで、高成長と高収益を同時に実現することが可能になるのです。　　

このサイクルがうまく使えていないケースが２通りあります。　

ひとつは新規に比重を置きすぎて収益が上がらないパターン。　売上が成長期であるときに起こりがちです。　実務担当者から見ると、新規こそが仕事の成果であるように思えますから、どうしても新規を重要視しすぎる傾向があります。　たとえば新規商品。　新商品がなければ消費者は全く見向いてくれない、だから少しでも多く新商品を投入する。　しかし、現実には、どう転ぶかわからない新商品ばから増やすより、好結果が出たことが実証されている既存品の方が消費者が購入する可能性は高くなりますし、利益率も当然定番の方が高くなります。　新客に向けた広告には派手さやインパクトがありますが、費用対効果は大きく期待できませんし、それが主目的ではありません。　既存客に向けた緻密なコミュニケーションは少ない費用で大きな成果が上がることは明白です。　既存品、既存客は大きな投資の結果やっと得られた貴重な資産であることを再認識しましょう。

二つ目は、既存の収益性に執着しすぎて新規への投資が行えなくなるパターン。　こちらは成長が一段落したあとで起こりがちです。　新規へのコスト効率が次第に落ちてきて、予算も減ってくると、無難な既存に頼って保守的な運用になってしまうことがあります。　リスクのあるところに向かっていくというスピリットが徐々に薄れてくるので、危険な兆候です。

これらを避けるためにも、新規と既存の役割をよく理解して、正しくサイクルを回すことを心がけましょう。　

使う機会のない商品は価値がない

2023-01-10T10:50:00+09:00

小売店舗が果たすべき新たな役割、その二つ目は、商品を使う機会と場所の創出です。　　

世の中にはありとあらゆる物が売られていますが、買ってはみたものの使う機会がない、使う場所がない、というのは多々あります。　所有することに価値を見いだしているならそれでもいいのですが、今の成熟した社会ではただ持っているだけのために買い物をすることに価値は見いだしにくくなっています。　だから、物を売る企業の責任として、使う機会や場所を自ら作り出して提供しましょう、ということです。　モノ消費でなくコト消費、というのはもうずっと前から言われていますが、実現しているところはまだほとんどありません。

今は世界中から集められた様々な商品が売られていますが、それぞれの商材がもともと開発されて売られた場所とは必ずしも環境が同じとは限りません。　例えばアウトドア用品、もともと豊かな自然に囲まれ自然に親しむライフスタイルが根付いた土地でその土地のニーズを満たすものとして生まれた商材のはずです。　華やかな社交界で毎晩のように開かれるパーティーでの装いに必要なドレスやアクセサリー。　食材にしても年間消費量や料理のレパートリーなどその土地の状況とは大きく違います。　もともと洋装のように明治以降に西欧から入ったものは数多く、それゆえその背景となる使う場面とは別に物だけ先に入ってきた状態になっていることが多く見られます。　逆に従来の文化は和装のように機会自体がどんど失われていっっています。　どちらも使う機会が十分にあるとは言えない状態で物だけ売られ続けているのでは、需要に限界が来るのは当然です。　使い道や機会が持てるようにな場を提供すれば、物の価値が発揮できて市場も広がる可能性があることは明白です。　物を売る市場は物を使う市場を開拓することでしか広がらないのです。

すでに、アウトドア用品を買うとそれを使うキャンプ地を紹介してくれて予約もでき、現地でつき方の指導も受けられるという例はあります。　しかし例えばスポーツ用品は店舗で実施に使って試すことはほとんどできません。　しかしそもそも店内で試せないまま買うという方が本来はおかしいのです。　衣料品なら試着できないのと同じです。　

そこからさらに進んでいくと、競技会の開催という、さらにチャンスのあるイベント市場の創出に行きつきます。　そうなると商品を購入するモティベーションが大いに高まり、また新たなビジネスチャンスが広がります。　特殊な商材でなくても食品やアパレルでもそのような企画はいくらでも考えられます。　もう一歩先までが小売業の役割だと認識するかどうか、が大事なところなのです。　

売って終わりでなく、売ってからがこれからの小売業。　これには無限の可能性があります。

仕事の第一の目的は利益である、と考える文化をつくる

2022-12-27T23:42:00+09:00

経営者から、あなたは何のために仕事をしているのか？　こう聞かれたときにどう答えますか？　　正解は「利益を出すため」です。　　自分のキャリアのため、関係する人たちを幸せにするため、社会をよくするため、などいろいろな答えがあると思います。　しかしあくまでひとつの営利団体に過ぎない「会社」でそれらを実現するために必要なことは、とにかく利益を出すことなのです。　（もちろん不正をすることは論外ですが）

これをみんなが当たり前のこととしてわかっているということが大事です。　企業の基本なのですが、意外と抜けがちです。　実際には利益を目指すことは良くない事、というような感覚も広く存在しています。　利益だけを目指す中で社会的な問題に発展することは確かに数多くあります。　しかしそれは利益を目指すのが悪いわけでなく、それ以外に果たすべきことをしていなかった、ということが原因です。　利益を出す行為そのものに対して嫌悪感がありすぎることが、日本経済の低迷の原因のひとつだと言っても過言ではないでしょう。　明らかに学校教育の不足によるものです。　投資教育の必要性が議論されるようにはなりましたが、それは将来の社会保障財源の不足を補う目的からでてきたもので、国としての経済発展のための教育はいまだ全く行われていないといってもいいでしょう。　　

こんな状況だからこそ、会社ではまず最初に利益を出すことが最も重要なんだという認識を共有することを行っておくべきなのです。

日本企業の生産性の低さ、というのがよく話題になりますが、その真偽は別として、利益を志向することで生産性は上がります。　生産性が上がると利益が拡大します。　これは間違いない事実です。　　生産性が低いのは利益を志向していないからです。

最近Z世代はタイムパフォーマンス重視と言われることがあります。　なんでも短縮して見聞きしてしまう、というような行為だけ見てなんでも表面的なものにしか興味を示さないといった多少否定的なとらえ方をされることもあるかと思います。　しかしこれはまさに生産性を重視していることにほかなりません。　同じ効用を得るのに、２時間かけるより1時間しかかからないほうが生産性が高い。　だから短い方を選ぶ、というごく自然で正しいことなのです。　

言い換えれば、従来提供されているサービスがあまりにも生産性の低いものが多いということです。　長年決まっている「尺」という時間枠があるので、中身は同じでもその尺を満たすため間延びさせる、ということが漫然と行われてきたことに違和感を持って抵抗しているわけです。　であれば仕事も同じように考えて見直すべきでしょう。　その基本がまず利益志向で仕事をするということになるのです。

利益志向を根付かせるにはまず利益に関わる数字の開示が前提になります。　そして自分の業務がどれだけ会社の数字に貢献しているのかがわかる仕組みと、その結果が反映される評価の仕組みが必要です。　その中で自分の仕事がどのように利益につながるのか、常に意識をしたうえで業務にあたること。　これをすべての社員が互いに求めていくような環境を作ることです。　そういうと何かギスギスしたフ雰囲気になりそうですが、そうではありません。　利益につながらない無駄なことはしない、という合理的な仕事の仕方になって、生産性が上がるということです。　自分の結果だけ考えて協調性や思いやりをなくすというようなこととは全く違います。　　経営者感覚をもって仕事をする、ということの第一歩が、社員の生産性を上げることです。

では具体的には何をすればよいのか？

生産性とは一人時間あたりの売上または利益です。　すごく単純に言うと時間当たりの仕事量です。　　これを上げるためにはもちろん自動化、機械化などのDXは有効です。　しかしそれ以前に大事なことがあります。　それは、仕事の時間は誰のものかという認識です。　わかりにくい表現ですが、会社での時間は自分のものではなく雇用主である会社のものだということです。　基本的に報酬は時間に対して払われています。　決まった時間にこの業務を遂行するのでこの給与、という契約です。　業務の遂行を考えず、単に時間に対して給与が発生している、と認識していることが多いのではないでしょうか。　たとえば、自分が何かを3日間で仕上げるよういくらかの金額で頼んだとします。　それが３日たってもできず、それどころかあと１日かかりますので追加料金をいただきます、と言ってきたらどう思うでしょうか？　納期遅れの上に追加料金なんてとんでもない、代金は一切払えない、となってもおかしくないですね。　しかし自分の仕事になるとこれと同じことを行ってもなかなか気づきません。　　自分のほかの仕事の都合でできなかったから、自分がまだ満足出来てないから、などの理由で時間がかかり、それに対して残業代をもらうことに全く抵抗がないのではないでしょうか。　　この認識をまず改める必要があります。　時間は会社のもの、自分のものではない、という意識です。　時間は勝手に延ばせない、と思うことが、時間あたりの仕事量である生産性をあげる基本なのです。

そう考えると、まず仕事がスピード重視だということが理解できます。　細かいことにこだわって遅くなるより少しでも早く仕上げることには価値がある、とわかるからです。　ではスピードのために品質は犠牲にしていいのか、という問いがでてきますが、元来仕事とは相反する利益のどっちかを犠牲にするもの（それは単なる作業）ではなく、どちらも取るにはどうするか考えるものです。　決してどちらも犠牲にはしませんが、その中で優先順位はスピードにあると考えましょう。　

業務改善もここから起こります。　昨年以上の結果を残すには、同じ時間でより多くの仕事をすること、すなわち、同じ仕事なら昨年より短い時間で行えるようにすればよいのです。　逆にこれがなければ処遇が上がる根拠もないとうことです。

会議の考え方も変わります。　会議にも生産性があります。　会議は参加者すべての時間を預かることになるので、その時間でどれだけの成果を参加者がもって帰れるか、を意識して取り組むことで会議自体の生産性が上がります。

DXは業務の生産性向上を進める方法として有効です。　しかし最も重要な使い道は、意思決定の生産性を高めることです。　　企業の意思決定は特定の人にだけ情報が集中してそこで主観的な意思決定がされることがよくあります。　これは早いし首尾一貫している良さもありますが、個人依存を脱することが出来ず継続性や発展性がありません。　DXによってあらゆるデータをすべての人が同時に入手できれば、客観的な意思決定をせざるを得ず、社員の経営参加度と意識が上がり、継続的、発展的な仕組みとなります。

このように、極めて単純な話ですが、会社の利益を上げる＝生産性を上げるための原点は、「利益を出すことが仕事」だと思うことなのです。

すべての社員がそう答えるという自信はありますか？　

設計・建築

2022-11-04T10:49:00+09:00

設計、建築は専門家がやること、ではなく、しっかり内容を理解しておくことが必要です。

重要なチェックポイントを押さえることが大切です。

①設計：　設計の良し悪しは売上や人件費に影響します。　現地調査と並行して望ましい店舗デザインが可能かどうか、検証することが大事です。　その場合、通常の平面図で検証するのはとても難易度が高いと言えます。　そのため、店舗を立体３Dで見えるようなソフトを使って検証することをお勧めします。　館内トラフィックからの視認性や最適なサインの位置と角度、また店内の客導線とともに作業導線も容易に確認できる効果があります。　なお設計費は工事費のおよそ10%前後が目安です。

➁内装工事費：　大きな投資なので、しっかりした検証が必要です。　内訳は、床壁天井の標準工事費、サインと照明費、什器費、そして空調等のB工事が大きなところです。　標準工事費は候補地の面積に比例します。　照明も面積比例ですが、サインはその数によります。　什器も広さによりますが、標準什器数があるので基本的には全店ほぼ一律です。　

工事費を比較検討するには、複数社から見積もりを取ります。　その際、図面を作成し見積前提の条件を整理すること、提出フォーマットも一定にして比較可能にすること、そして出た見積もりの妥当性を査定する、という業務が発生します。　これは施工の管理業務合わせて設計会社に任せることが妥当です。　件数をこなして標準工事費などが明確になってきたら、複数店舗の設計から施工まで一社に任せる入札を行うこともできます。

③事後検証：　建築で大事なのは、作って終わりにせずしっかりと検証することです。　

売上は計画通りだったか、客導線・作業導線は想定通りだったか、建築コストは想定内だったか、今後への改善余地はないか・・・などを開店後に現場の意見も聞いたうえで検証する。　この作業を繰り返すことで初めて高収益の店舗網を作り上げることができるようになります。　そうすることで、会社で最も大きな金額を動かす部署としての大きな責任に応えることができるのです。

出店調査

2022-11-04T10:47:00+09:00

出店は大きな投資を伴い、損益を長期で規定してしまいますので、最初の調査の役割は重大です。

①商圏調査：まずはデータ上で当該地域（市・区レベル）の商圏調査を行います。

➁施設調査：　次に商業施設の場合はそのデータを知ることが重要です。

③実地調査：　これに基づき実地で調査を行います。　客導線、通行量、客層、視認性、地形（じがた）です。

地域の人口と小売売上高の大きさがまず出店可否の大きな目安になります。　扱う商品の購入頻度と価格帯によって必要な商圏の人口や小売規模が変わります。　食品等の毎日買う比較的安価ないわゆる最寄り品は小さい商圏で成り立ちます。　何店か比較するアパレルなど買回り品は中規模が必要、そして購入頻度が低く単価も高い家具のような専門品は大きな商圏が必要です。　

特定の年齢層を狙う場合はその年齢層の人口の多寡をチェックします。

商業施設に入居する場合は施設側が商圏の人口データや競合データを細かく持っていることが多いのでそれを参考にします。　地図上で示されていることが多いので、自店競合もチェックできます。　

買回り品の場合は、その商業施設での同業種の合計売上規模が、自社の売上見込みと最も強い相関を示します。　同業他社が多いほど集客力が上がり自社の売上にもプラスのなるということです。　競合他社がいることはマイナスではなくプラスなのです。　

また、商業施設内のフロア別、エリア別の売上構成、客導線の情報も入館者の入口別のシェアも含めて入手しましょう。　好ましい主導線や避けるべきエリアが見えてきます。　

顧客の属性についてもハウスカードがあれば詳細に持っています。

最後に実地調査。　いろんなデータを見たうえで現地を実際に歩いてチェックします。　できればまずその地域全体でどういう人がどこに買い物に行くのか、という全体像をつかみます。　地元の人は買い物にもそれなりの経路のパターンを持っていて、それは簡単には変わりません。　

次に当該施設の調査です。　まず通行パターン（トラフィック）を把握します。　どこをどちらに向かってどれくらい通っているのか。　これが売上を大きく左右しますから入念に調査します。　　最低限朝（開店直後）、昼、夕方（繁忙時間）、それを平日、休日でわけて調査します。　と言ってもカウンターをもって座り込んで調査するわけにいきませんから、　候補地前で１分間の通過人数を何回か数えて平均する、というような簡易的な方法で構いません。　

同時に競合他社の立地の確認。　競合はある方がよいのですが、見劣りする立地ではブランドとして好ましくありません。　それで業界序列が決まってしまうようなところがあり後々の出店にも影響するので、同業の中での相対的な立地の良しあしには強くこだわるべきです。　

また、店舗デザインもこの段階で施策してみることがお勧めです。　地形が設計上不具合がないかどうかをチェックするのと同時に、建築規制についての協議もするためです。　施設内には建築基準法的なルール以外に施設独自の建築、装飾の規制がある場合が多く（特に百貨店）、それがデザインの障害にならないかを事前にチェックすべきです。　

売上は顧客満足度

2022-11-02T10:40:00+09:00

販売戦略を立てるためにはまず消費者の購買行動を考えてみましょう。　まず大多数の消費者は買い物をはっきり決めずおおよその選択肢や何かあればという程度の意思で来店します。　最終決定は実際に見てから、と思っています。　　とはいえ、それがないと困るかというと、そういうことまずありません。　なので、何か背中をもう一押ししてくれるものを待っている、というのも確かです。　

しかし現実にはピンとくる商品がなかったり、値段が予算と合わなかったり、色やサイズが欠けていたりで空振りに終わることも経験上知っていて、それはなんとか避けたいという気持ちもあります。　　消費者にとって何も買わずに帰ることが満足度ゼロの状態と言えるのです。　

こう考えると売上金額というのは売る方の満足度でなく、消費者の満足度を示すものだと考えることができます。　販売スタッフは満足度を高めるためには最大限の努力をすべきなのは当然のこと。　販売とはまさに顧客満足を届ける行為なのです。　

この認識を持つことで販売という仕事に誇りを持ち、自信をもって業務にあたるとともに、消費者に満足を与える仕事の喜びを実感できるようになります。　

営業戦略３つの軸

2022-10-03T16:53:00+09:00

経営戦略には３つの戦略軸があります。　

①何を売るか＝商品戦略 (Merchandising)　　

②どう集客するか＝集客戦略 (Marketing)　

③どう売るか＝販売戦略 (Sales)　

ただし長期的にみると、もうひとつあります。　がここでは上記３つの軸で考えます。　

④どこで売るか　＝出店戦略　

各戦略軸は異なった部署が受け持っており、たとえ同じ売上目標を達成するときでも、それぞれで違った数字を追っています。

商品戦略：　売上＝商品Ａ + 商品B + 商品C　・・・　

集客戦略：　売上＝新客売上 + 既存客売上　(メディア X レスポンス率）　　　

販売戦略：　売上＝客数 X 客単価 (商品単価 X UPT)　　

同じ目標に対して常に3方向からの計画と検証が可能ということはそれだけ計画達成の精度が3倍に高まります。　常にこの3点からの検証をすべての部署で行うことがとても重要なのです。　売り上げは単一の部署で作れるものでは決してありません。

その理由は、消費者の購買行動には各戦略の要素が複雑に絡み合ってできているからです。　だから一つの目標に向かって３つの戦略軸それぞれが強い戦略を持ち、かつ3つが連動してはじめて結果が出せるのです。　どれかひとつが欠けても結果は出ません。　

「売れる」仕組みを「儲かる」仕組みに変える ！